Si llevas meses intentando mejorar tu restaurante, probablemente ya hayas pensado en muchas posibles soluciones: controlar mejor los costos, contratar a alguien, cambiar el menú, vender más, implementar un software, capacitar al equipo o probar una nueva estrategia de marketing.
Todo eso puede ser necesario.
Pero después de trabajar, directa o indirectamente, con más de 1.000 empresarios gastronómicos, hay algo que tenemos cada vez más claro en Voleo:
la capacidad de transformar un restaurante no depende únicamente de encontrar la técnica correcta.
No existe una herramienta que por sí sola convierta un negocio desordenado en una empresa rentable y organizada. Tampoco una fórmula que funcione igual para todos los restaurantes.
La diferencia suele empezar antes.
Empieza por la capacidad de detectar lo que no está funcionando, tomar decisiones y conseguir que esas decisiones realmente se conviertan en cambios.
Todos los restaurantes tienen problemas
Un restaurante puede tener costos altos.
Puede atravesar una mala temporada de ventas.
Puede tener problemas con el equipo, errores en cocina, fallas de servicio, desperdicios, procesos deficientes o dificultades para mantener sus márgenes.
Y esto no ocurre solamente en los malos restaurantes.
Los restaurantes bien gestionados también tienen problemas.
La diferencia es que no necesariamente conviven eternamente con ellos.
Parece una distinción pequeña, pero cambia bastante la manera de entender la gestión de un restaurante.
Porque si asumimos que un buen negocio es aquel en el que nada sale mal, probablemente terminaremos persiguiendo una situación que no existe.
La pregunta más útil es otra:
¿Qué ocurre cuando aparece un problema?
¿Se detecta?
¿Alguien toma una decisión?
¿Se ejecuta?
¿Se comprueba si funcionó?
¿Se corrige nuevamente si es necesario?
O, por el contrario, ¿se convierte en uno de esos problemas que todo el mundo conoce, se menciona cada semana y seis meses después sigue exactamente igual?
No existe una fórmula mágica para tener un restaurante rentable
En Voleo Intelligence Lab hemos investigado precisamente qué sabemos sobre las diferencias entre restaurantes con distintos niveles de rentabilidad.
Y una de las conclusiones importantes es que la rentabilidad no parece depender de una única práctica aislada.
Hay múltiples factores que interactúan: control de costos, productividad laboral, precios, mezcla de productos, estandarización, capacidad de gestión y otras decisiones operativas.
En otras palabras, no encontramos un botón que alguien pueda presionar para convertir automáticamente un restaurante en un negocio rentable.
Pero hay algo que vemos repetirse constantemente en la práctica cuando trabajamos con empresarios gastronómicos:
detectar → decidir → actuar → corregir.
Un restaurante que desarrolla esa capacidad puede seguir teniendo problemas. Lo que cambia es su capacidad para responder a ellos.
Y ahí aparece un elemento mucho menos cómodo que hablar de software, recetas, marketing o indicadores.
El liderazgo.
Al final, muchos problemas terminan volviendo al liderazgo
Imagina algunas situaciones bastante comunes.
Tu equipo lleva meses llegando tarde.
El costo de alimentos está por encima de lo que debería, pero nadie revisa seriamente qué está ocurriendo.
Las ventas están cayendo y todas las semanas se habla de hacer algo para recuperarlas, pero nada cambia.
Existen procedimientos, pero cada persona trabaja como quiere.
O el restaurante funciona razonablemente bien mientras tú estás presente, pero cuando te alejas empiezan los problemas.
Es posible que tú no hayas provocado directamente ninguna de esas situaciones.
Pero si eres quien dirige el negocio, sí tienes responsabilidad sobre lo que ocurre después de detectarlas.
Esta diferencia es importante.
Asumir responsabilidad no significa pensar que absolutamente todo lo malo que sucede en un restaurante es culpa del dueño. Un negocio es un sistema complejo en el que intervienen empleados, clientes, proveedores, competidores y muchas circunstancias que no puedes controlar.
Significa entender algo mucho más práctico:
quizá no controles todos los problemas que aparecen, pero sí puedes trabajar sobre la forma en que tu organización responde a ellos.
En tu restaurante, tú defines la vara
Hay una idea que todo empresario gastronómico debería observar con cuidado:
el estándar real de tu restaurante no es lo que dices que debería suceder. Es lo que finalmente permites que suceda.
Puedes decir que la puntualidad es importante.
Pero si alguien llega tarde constantemente y nunca ocurre nada, la organización aprende que llegar tarde es aceptable.
Puedes decir que controlar los costos es una prioridad.
Pero si pasan meses sin revisar desviaciones ni tomar decisiones, el negocio aprende que realmente no lo es.
Puedes crear manuales, procedimientos y reuniones.
Pero si los acuerdos nunca se convierten en acciones, tu equipo aprende que hablar de un problema es suficiente.
Por eso la cultura de una empresa no se construye únicamente con valores escritos en una pared.
También se construye con los comportamientos que se corrigen, los que se reconocen y, especialmente, los que se toleran.
Cada vez que una desviación se convierte en algo normal, estás moviendo la vara.
La tentación de buscar siempre una solución externa
Esta probablemente sea una de las partes más incómodas de gestionar un restaurante.
Cuando algo no funciona, buscar una nueva herramienta produce una sensación inmediata de avance.
Otro software.
Otro empleado.
Otra agencia.
Otra estrategia de marketing.
Otra capacitación.
Otro consultor.
Y cualquiera de esas cosas puede ser útil. En determinados momentos, incluso puede ser exactamente lo que el restaurante necesita.
El problema aparece cuando esperamos que la herramienta sustituya aquello que ninguna herramienta puede hacer por nosotros: tomar decisiones, sostener estándares y ejecutar.
Puedes comprar un excelente sistema para controlar inventarios.
Pero alguien tiene que utilizarlo correctamente.
Puedes construir procedimientos extraordinarios.
Pero alguien tiene que asegurarse de que se cumplan.
Puedes descubrir exactamente dónde estás perdiendo rentabilidad.
Pero después alguien tiene que tomar las decisiones necesarias para corregirlo.
El conocimiento puede mostrarte qué cambiar. No puede hacer el cambio por ti.
Entonces, ¿por dónde empezar a mejorar un restaurante?
Antes de buscar la siguiente herramienta, puede ser útil hacer un ejercicio mucho más sencillo.
Piensa en tres problemas importantes de tu restaurante que conozcas desde hace al menos tres meses.
No problemas nuevos. Problemas que ya has discutido varias veces.
Ahora pregúntate:
¿Qué hemos hecho concretamente para resolverlos?
Si la respuesta es clara, probablemente existe un proceso en marcha que puedes medir y mejorar.
Pero si la respuesta termina siendo una sucesión de conversaciones, intenciones y cosas que “tenemos que hacer”, quizá hayas encontrado algo más importante que el problema original.
Has encontrado una brecha de ejecución.
Y ninguna nueva técnica puede solucionar por sí sola esa brecha.
El restaurante cambia cuando empiezan a cambiar las decisiones
Gestionar mejor un restaurante requiere conocimiento. Necesitas entender tus números, controlar costos, desarrollar al equipo, diseñar procesos, mejorar las ventas y tomar muchas decisiones técnicas.
Pero conocer todo eso no garantiza que ocurra.
Por eso, si llevas meses esperando que tu restaurante cambie, quizá la siguiente pregunta no sea:
¿Qué más necesita mi restaurante?
Puede ser:
¿Qué necesito empezar a hacer diferente yo para que las cosas que ya sé que deben cambiar realmente cambien?
No es una pregunta particularmente cómoda.
Pero puede ser una de las más útiles que un empresario se haga.
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